馬上年底了，你的工作中，是不是各種會議接踵而來？
說起開會，很多人叫苦連天。本來好好的工作時間，通常就浪費在無休止的會議中。很多會議都冗長拖沓，要么沒有明確的主題，要么開著開著就脫離了方向。而且，很多事項也都是議而不決，或最終沒有執(zhí)行，非常低效。
那么，如何開一場高效的會議呢？高維君發(fā)現(xiàn)，很多巨頭公司的CEO都有著自己獨特的秘訣。
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會議是管理者的一項管理工具。德魯克認(rèn)為，所謂會議，顧名思義就是集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。
我們之所以要開會，是因為各有個的工作，需要彼此合作才能完成某一項特定的任務(wù)。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需要的知識和經(jīng)驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。
管理者總不免要參加討論會、協(xié)調(diào)會和簡報會等各種會議。會議正是管理者每日使用的管理工具。當(dāng)然，這些工作也占去了管理者的時間。即使最善于分析其時間和管理時間的人，仍不免費大量時間于會議和報告上。
如果盤點組織的各種會議，我們發(fā)現(xiàn)大概有以下幾種比較突出的問題：
首先一個是例會，通常是第一個重災(zāi)區(qū)。
大家通常覺得，既然叫例會，似乎就理所應(yīng)當(dāng)去開。所以，很多時候，組織里的各種周例會、月度例會、季度例會等等，集團層面的，部門組織的，占用了員工的大量時間。
第二個上司召集的會，也成為重災(zāi)區(qū)。上司召集的會議，一般下屬很難拒絕。很多領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常一拍腦袋，就讓員工開會討論問題。
管理者要提高自己的有效性，就要明確會議的貢獻是什么？哪些人跟貢獻相關(guān)，就讓他們參加，而不是呼啦啦把一幫人叫過來，好像人越多越能顯示領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。這個時候往往是浪費大家的時間。
第三個就是滋生的會議。就是開會時缺乏主題和節(jié)奏，開著開著時間就過去了，而最終問題還是懸而未決，導(dǎo)致后面再繼續(xù)開會討論。
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德魯克認(rèn)為，會議應(yīng)該是不得已的常態(tài)，不能視為常規(guī)。
原則上，一個管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)，把本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時，職責(zé)混亂，從而未能將信息傳達給需要信息的人。
一個人人都隨時開會的組織，必然是一個誰都不能做事的組織。如果我們參加會議的時間超過總時間的四分之一以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織。
那么，如何避免那些無效的會議呢？
德魯克認(rèn)為，判斷一個會議是否需要召開，必須以貢獻為標(biāo)準(zhǔn)。有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達成的貢獻。
卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會自問：“我們?yōu)槭裁匆匍_這次會議？是為了某項決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)該做些什么?”
他會在事前想清楚會議目的，想清楚要求什么報告。他一定堅持開會必須真正有所貢獻。同時，他還要設(shè)法讓會議緊緊圍繞著主題。
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當(dāng)然，還有其他一些使會議有效的方法。高維君發(fā)現(xiàn)，很多巨頭公司的CEO都有自己獨特的秘訣。接下來，讓我們一起來看看他們是怎么高效開會的。
▲蘋果
1.控制規(guī)模，只邀請必要的人參加
喬布斯對會議的效率要求非常嚴(yán)格，他會嚴(yán)格控制規(guī)模，如果覺得某個人是多余的，甚至?xí)敛涣羟榈匕阉麖臅h中趕出去。
據(jù)說，一次在和廣告公司的例行會議上，喬布斯突然發(fā)現(xiàn)一位通常不會出現(xiàn)的女職員。于是，喬布斯指著她問：“請問您是哪位？”那位名叫Lorrie的職員解釋說，因為這個案子和她所在的項目之間有關(guān)聯(lián)，所以也被叫來開會。聽完這些，喬布斯禮貌地請她離開了?！拔也挥X得你有必要參加這個會議，Lorrie小姐，謝謝。”喬布斯說。
聽起來很是無情對不對？但“非直接負責(zé)人不參會”和“不去參加沒必要的會議”是喬布斯開會的第一法則。
2. 確保每人負責(zé)會議一項議程
喬布斯的核心理念就是“責(zé)任思維”——這就意味著要安排適當(dāng)?shù)某绦?，讓每個人都知道他們自己的責(zé)任是什么。
對此，蘋果內(nèi)部甚至還起了這樣一個名字，即“直接負責(zé)的個人（DRI）”。通常情況下，DRI的名字會顯示在會議日程之中，這樣每個人都知道誰是負責(zé)人，該負責(zé)什么樣的議程。
蘋果公司的一位前員工表示，“蘋果公司召開的任何一次有效的會議都會制定一份行動表。與每個行動事項緊鄰的就是DRI名字。”蘋果公司經(jīng)常聽到的一句話就是，“那個項目的DRI是誰？”
▲谷歌
谷歌創(chuàng)始人施密特認(rèn)為開會是非常重要的一件事。他及其團隊形成了一整套開會指南，可以將“浪費時間的事情”變成提高效率和士氣的機會：
每個會議都需要一名決策者。
會議需要清晰的目的和結(jié)構(gòu)。
用于分享信息或交流思想的會議仍然需要會議主持人。
在必要的時候才開會。
會議人數(shù)不要超過8個。
會議只邀請必要的人參加。
嚴(yán)格遵守時間限制。
開會時要一心一意。
▲亞馬遜
1. 控制會議規(guī)模
對于如何控制會議規(guī)模，Amazon的CEO 杰夫·貝索斯有一個非常有趣的衡量標(biāo)準(zhǔn)：一場會議的人數(shù)，要控制在2份批薩的食用人數(shù)之內(nèi)。如果超出這個規(guī)模，說明這個會議有太多的人參加了。
在貝索斯看來，開會時參會人數(shù)越多，會議效率往往越低下。
太多的人和聲音，往往會造成適得其反的結(jié)果。因為一個人的大腦無法處理太多人的意見，而且大多數(shù)與會者也會傾向于與別人意見一致，而不是發(fā)表自己獨特的想法。
他認(rèn)為參會人數(shù)最好控制在兩個披薩餅夠吃的程度，意味著大約六七個人。團隊太大，成員之間無法深入溝通，容易導(dǎo)致扯皮推諉，讓項目陷入停頓或失敗。
2. 杜絕PPT
貝索斯杜絕PPT，他認(rèn)為PPT的信息傳遞效率非常低，聽眾看到的只是要點，很難真正接收到信息，由于缺乏信息量，使用PPT很容易讓會議被問題打斷。
貝索斯要求會議發(fā)起人必須事先打印一份不超過6頁的備忘錄，言簡意賅又能清晰描述問題、解決方案、大量圖表、數(shù)據(jù)和分析。
開會時，大家先從閱讀備忘錄開始，因為閱讀備忘錄的話，第二頁的問題可能會在第四頁得到解答。
3. 準(zhǔn)備一張空椅子
據(jù)說貝索斯曾經(jīng)做過一個有趣的提議：永遠在會議室準(zhǔn)備一張空的椅子來代表顧客。Amazon 的核心文化理念之一，就是從各個方面不斷完善和提升顧問體驗。這張空椅子就是一個符號性的象征，提醒每個人不要忘記這一點。
